Durf te evalueren: The devil is in the details!

Durf te evalueren

Na reorganisaties zou de focus op evalueren moeten liggen. Of liever gezegd, op de wens en de wil om continu te willen verbeteren. Hoe dan?

De Deming cirkel (PDCA) geeft uitstekende handvatten om de kwaliteit in de (gemeentelijke) organisaties en tegelijkertijd prestaties te verbeteren. Concrete plannen, vanuit de missie en visie (Plan) vertalen naar de uitvoering (DO) herkennen we goed. Door noodzaak ingegeven worden deze stappen, niet zelden onder grote tijdsdruk, doorlopen. De organisatie moet staan en draaien. Maar of deze gemaakte keuzes en bijbehorende inspanningen het beoogde resultaat halen, dat wordt minder snel onderzocht (Check). Het gevolg daarvan is, dat wat de aanzet zou moeten geven tot bijstellingen, duurzame verbetering en vernieuwing (ACT) achterwege blijft. Oftewel, je bent met elkaar in slaap gevallen. En gaat het gegarandeerd, op welk terrein dan ook, een keer goed mis. Durf te evalueren!

Figuur 1, De Deming cirkel (kwaliteitscirkel)
Figuur 1: De Deming cirkel (kwaliteitscirkel)

 

Evalueren geeft een schat aan informatie en voorziet, waar nodig, in meer natuurlijke en logische aanpassingen in de organisatie. Een fasegewijze aanpak, bijvoorbeeld per organisatiegebied en/of resultaatgebied is aanbevelenswaardig. Het voorkomt opnieuw ingrijpende stappen op een later en mogelijk meer ongelegen moment. Nut en noodzaak van iedere reorganisatie blijft vaak fier overeind, maar the devil is in the details.

Reorganisatie

De visie op de nieuwe (fusie)organisatie wordt meestal professioneel en duidelijk verwoord in strategische documenten. Vraagstukken zoals het willen zijn van een regiegemeente of anderszins passeren de revue. De positie van de gemeente binnen regionale vraagstukken wordt helder. Kernwaarden worden benoemd. Bestuurlijke en ambtelijke werkgroepen gaan aan de slag met de vertaling van deze visie in realistische, maar ook noodzakelijke dienstverlening- en bedrijfsvoeringconcepten. De ICT- en communicatie vraagstukken krijgen veel aandacht. Dat alles is gestoeld op de nieuwe rol van de overheid en passend bij haar visie een goede dienstverlenende organisatie te zijn. So far so good! Het abstractieniveau is nog hoog. Gedetailleerde uitwerking is volgend. Zit daar de crux?

Denk aan de keuzes en besluitvorming inzake een passende besturingsfilosofie. Automatisch verval je sneller dan je wilt in structuur en formatievraagstukken. Vragen als: Wel of geen platte organisatie? Welke hoofdstructuur past daarbij? Is de detailstructuur al inzichtelijk? Welke hulpstructuren zijn nodig? Hoe blijven we een aantrekkelijke werkgever? Hoe zetten we HR thema’s om in concrete agendapunten? Wat verstaan we onder integraal werken? And last but not least: Wat mag het kosten? Kortom, de implementatie van strategische keuzes moet daadwerkelijk naar de werkvloer toe georganiseerd gaan worden. Deze vraagstukken raken vanaf dat moment direct alle medewerkers in de organisatie.

Figuur 2, De manier van met elkaar samenwerken
Figuur 2: De manier van met elkaar samenwerken

Het gaat dus over afwegingen, de inrichting van de organisatie, over functies en posities. Over de toekomst en loopbanen van medewerkers. De vertaling van strategische keuzes naar de feitelijke uitvoering in processen, waar de beschikbaarheid van medewerkers en middelen centraal staat, vergt de volle aandacht. Uiteindelijk zal, vaak onder druk van een (wettelijke) gekozen peildatum, de reorganisatie een feit zijn. Op dat moment snakt men naar rust en stabiliteit. Samen bouwen en werken aan een professionele organisatie en kwaliteitsslag. Terecht! Maar wanneer weet je nu of de keuzes die gemaakt zijn de juiste zijn geweest? Worden de noodzakelijke resultaten behaald en is er ruimte voor duurzame inzetbaarheid en ontwikkeling van medewerkers? Sluit de praktijk van iedere dag aan bij de eerder benoemde strategische uitgangspunten? Mijn ervaring is dat er lang gewacht wordt met het evalueren van reorganisaties. Wat gaat goed en wat kan beter? Dat geldt niet alleen voor fusie processen, maar ook voor andersoortige veranderingen en implementaties op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau. The devil is in the details!

Warme groet Annemarie

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *