Ik weet het nog niet precies. Het is voor mij een interessant thema, waar ik regelmatig aan denk en misschien u ook wel? Oude liefde roest niet. Jarenlang heb ik met veel plezier organieke functiehuizen en loongebouwen mogen opbouwen. Vele methodes en systemen heb ik mogen toepassen en de zorgvuldigheid tijdens deze procedures waren van eminent belang. Organiek, gaf ik aan tijdens presentaties. Dat betekent: vanuit de organisatie. Wat heeft de organisatie nodig om haar doelstellingen te bereiken. Welke functies en vooral op welk niveau gaan we selecteren. Deze functies werden gewaardeerd. Ik ga nu niet dieper op alle systemen in, maar de logische rangordening naar niveau en zwaarte van alle functies werd vervolgens een feit. Voor de absolute insiders onder ons, de conversietabel bepaalde uiteindelijk de opbouw van de (functionele) loonschalen. Vooral dat functionele, voor individuele medewerkers, vaak een ding.

Wanneer er geen duidelijkheid bestond over de visie, doelstellingen, besturingsfilosofie, (management) structuur en processen etc., dan werd de opbouw van een functiehuis een kaartenhuis, met alle gevolgen van dien. Deze technische werkzaamheden zou je voor het oog op een zolderkamer kunnen verrichten, maar de praktijk leerde dat je eerst veel aandacht aan bovengenoemde thema’s moest besteden. Zonder de basis op orde, was er geen doelmatig functie- en/ of loongebouw aan de orde. Later in het proces kreeg de medewerker zijn of haar functie uitgereikt, met de bijpassende (functionele) loonschaal. De (wettelijke) procedure gaf aan dat er dan gelegenheid was tot zienswijzen en mogelijk later ook voor bezwaar en beroep.

– “Heeft u enig idee wat ik allemaal doe? Heeft u enig idee hoe zelfstandig ik werk, mijn afdelingshoofd kijkt nooit naar mijn werk, ik werk volledig selfsupporting en ben ook nog eens aanspreekpunt voor mijn collega’s.

In die periode ontving ik regelmatig, tijdens een spreekuur, medewerkers die het niet eens waren met de functie en loonschaal. Hier speelde de techniek wel een rol en ook het abstractieniveau werd vaak tergend hoog. Het organieke karakter werd plots een individuele aangelegenheid.  De medewerker zag niet zelden de toegekende punten op de verschillende dimensies als een persoonlijke belediging.

“Heeft u enig idee wat ik allemaal doe? Heeft u enig idee hoe zelfstandig ik werk, mijn afdelingshoofd kijkt nooit naar mijn werk, ik werk volledig selfsupporting en ben ook nog eens aanspreekpunt voor mijn collega’s. De toegekende punten op verantwoordelijkheid en zelfstandigheid moeten omhoog”. Tijdens onrustige nachten, hoor ik het mijzelf nog vaak uitleggen. Altijd met een kogelvrijvest onder mijn colbert verstopt. “Uw persoonlijk functioneren wordt op een ander moment besproken, toch?

Ok, hier mijn punt. De laatste tijd lees ik met veel plezier mooie artikelen over de wens en opbouw van zelfsturende teams. Het werkplezier, de ruimte voor ontwikkeling, de flexibiliteit. Zelfs kwaliteitsverhoging en meer efficiënt werken worden als toegevoegde waarden benoemd. Minder hiërarchie en het gezamenlijk organiseren van de teamactiviteiten. Absoluut de injectie tot ophoging van meer gemotiveerde medewerkers. Weg met “de baas”! Wij doen het zelf.

Ik ben helemaal niet tegen deze nieuwe trend, maar ik zie gewoon organisatorische “beren op de weg”. Een zelfsturend team kan mijn inziens slechts floreren in een geoliede organisatie. Waar de basis op orde is, maar dan ook echt alles en de stip op de horizon voor iedereen helder… maar dan ook echt voor iedereen. Naast de organieke opbouw van functies en loonschalen, zal de ontwikkeling van de naastliggende P-instrumenten, de consequente integrale toepassing daarvan (let vooral op het woord consequente) en een transparant en meer flexibel beloningsbeleid een absolute “must have” zijn voor de begeleiding van de zelfsturende teams. De kans namelijk dat je na verloop van tijd overlap in functies krijgt en daardoor onduidelijkheid over de te behalen resultaten en de verdeling van verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken, ligt binnen zelfsturende teams zeker op de loer. Bovendien, overigens niet denigrerend bedoeld, ben ik van mening dat niet alle medewerkers op een specifieke functie de gewenste zelfstandigheid aankunnen. Sterker nog, zelfs niet eens willen.

Het zal een kunst blijven om het kaf van het koren te blijven scheiden, oftewel de scheiding tussen de organieke werkelijkheid, inclusief het formatiebeleid versus de individuele ontwikkeling van de medewerkers binnen het team. En wie is daar dan verantwoordelijk voor?

Nog eens over doorpraten? Bel gerust voor een afspraak (06-30 93 41 82).

Het blijft een mooi vak, dat van organisatieadviseur.

Warme groet Annemarie