Strategische personeelsplanning, motiverend en richtinggevend!

Inleiding

Veel organisaties besteden, binnen hun organisatieontwikkeling, terecht aandacht aan nut en noodzaak van Strategische personeelsplanning (SPP). Je mag dit echter niet verwarren met een doorlopende Personeelsplanning (PP), niet minder belangrijk, maar deze activiteit is gebaseerd op het heden en op de korte termijn. Als je je PP niet goed bestuurt, dan mis je evengoed de boot.

Het SPP daarentegen wordt direct in verband gebracht met de toekomst en de vele ontwikkelingen en opgaven die op organisaties afkomen. Het toverwoord is “wendbaar” willen zijn en vooral blijven. De uitleg daarvan is dat de organisatie goed en vooral soepel moet kunnen blijven inspelen op de veranderende omgeving. Zo kan zij haar doelstellingen halen en altijd, op iedere plek en op ieder gewenst moment, de juiste medewerkers met de juiste motivatie en expertise inzetten.

Zorg dat je een visie hebt op de organisatie, die motiverend en richtinggevend is!

De Praktijk

Ik denk dat velen kunnen leven met deze samenvattende inleiding. Het klinkt logisch. SPP is een middel om te komen tot een optimale inzet van mensen. Maar hoe ga je dat met elkaar realiseren? De praktijk leert ons dat het een geweldige complexe exercitie is. Je moet daar echt de tijd voor nemen. Dat komt vooral door het feit dat er goed inzicht nodig is op tal van aanvullende thema’s. Het gaat dus allang niet meer om een transparant formatiebeleid en geld. Het gaat over veel meer. Over noodzakelijke opleidingen en trainingen. Over het kunnen benoemen van toekomstgerichte competenties en functies, maar ook over de ruimte die de organisatie kan bieden aan persoonlijke ontwikkeling, groei en welzijn van medewerkers. Daarnaast speelt in veel organisaties de vergrijzing een grote rol. De noodzakelijke instroom van jonge mensen, het opzetten van traineeships, kennisoverdracht en de positie op de arbeidsmarkt zijn onlosmakelijk verbonden met een goede visie op SPP. Maar het grootste knelpunt bij SPP blijft: het veelal ontbreken van het vermogen om een aantal jaren met elkaar vooruit durven kijken. Het daadwerkelijk richting kunnen geven aan een toekomstbestendig personeelsbestand, zowel kwantitatief als kwalitatief, is echt van cruciaal belang. Het woord ‘richting’ is misschien wel aanmoedigend. Laatst hoorde ik binnen een discussieprogramma, weliswaar binnen een geheel andere context, een uitspraak van Salomon Kroonenberg: wie twijfel zaait, zal inzicht oogsten. Hoe toepasbaar is deze uitspraak ook voor jouw SPP. Iedereen snapt dat je niet vandaag op morgen het gehele plaatje rond krijgt. De toekomst is weerbarstig.

Regeren is vooruitzien

Je moet dus niet op je lauweren gaan rusten. Niets doen is geen optie! Onze samenleving, de positie van organisaties en de wijze waarop we onze arbeid moeten gaan inrichten, vereist dat we nadenken over noodzakelijke interventies. Zaak is wel dat allen zich realiseren dat het een coproductie tussen de leiding, HR en medewerkers zal zijn. Oefening baart kunst en je zult als organisatie aan de slag moeten met de analyse van je personeelsbestand. Juist om als speler binnen ‘het veld’ in positie te blijven en om eerder genoemde thema’s goed aan te kunnen vliegen. Om te beginnen is het effectief om je als organisatie een aantal strategische vragen te stellen:

  • Wat voor organisatie wil je of moet je de komende jaren zijn of worden?
  • Welke producten, processen en diensten gaan er veranderen en wat betekent dat?
  • Welke interne- en externe ontwikkelingen spelen daarbij een rol? Denk dan aan demografische, economische, technologische, ecologische en politiek-bestuurlijke ontwikkelingen.
  • Worden er in de toekomst wezenlijk andere competenties van mensen gevraagd? Welke zijn dat? Welk gedrag en welke vaardigheden hebben we de komende jaren nodig?
  • Verwachten we andersoortige functies binnen de organisatie? Welke functies verdwijnen?
  • Op welke resultaten zetten we de komende jaren in?
  • Welke kwaliteitsaspecten zijn voor onze organisatie belangrijk?
  • Op welke plekken in de organisatie verwacht je uitstroom, op basis van de AOW-gerechtige leeftijd en wat betekent dat voor de aanwezige kennis en ervaring?  
  • Past ons huidige formatiebeleid nog bij de gewenste wendbaarheid en flexibiliteit en wat is onze financiële ruimte? Met andere woorden: wat is ons realisatievermogen?

Deze antwoorden geven je mogelijk voeding aan het stellen van vervolgvragen, maar zeker ook aan het nemen van vervolgstappen. Wanneer je deze analyse vergelijkt met de analyse van de huidige situatie en personeelsbestand (zowel kwantitatief als kwalitatief) ontstaat er zicht op eventuele hiaten en kun je daarop anticiperen en dusdanige maatregelen treffen om toe te werken naar de juiste match.

De beantwoording van onderstaande vragen zijn van belang om de huidige en toekomstige stand van zaken in kaart te brengen. We spreken ook wel van de IST (heden) en de SOLL (toekomst) situatie.

  • Hoe zit het met de instroom, doorstroom en uitstroom?
  • Wat is de leeftijdsopbouw van de organisatie?
  • Hoe is onze formatie en salarisopbouw georganiseerd?
  • Waar ondervinden we knelpunten binnen onze functies en vacatures?
  • Hoe onderbouwen we onze verhouding tussen inhuur/flexwerken en vaste aanstellingen?
  • Welke resultaten haal je uit een medewerkerstevredenheid onderzoek (MTO)?
  • Waar ligt ons potentieel en waar zitten onze personele zorgen?
  • Wat bedoelen we precies met duurzame inzetbaarheid en hoe vertaal je dat naar SPP?

(Canon van HRM, 2019, Willem de Lange, Peggy de Prins en Beatrice van der Heyden)

Voor grote organisaties is het aanbevelenswaardig om een instrument in te zetten, bijvoorbeeld de HR3P-methode. Evers, Van Laanen en Sipkens ontwikkelde deze methode en helpt om zowel de analyse als de cijfermatige onderbouwing van het huidige en toekomstige personeelsbestand, op vele facetten, in beeld te brengen. Voor kleine en middelgrote organisaties kun je veel informatie vergaren uit de bestaande personeelsinformatiesystemen en door middel van interviews met de leiding van de organisatie kom je tot eenzelfde slotsom. Het nadeel van een instrumentele exercitie kan zijn, dat je wat (te lang) wegloopt van het mensenwerk en het voeren van het echte gesprek met elkaar. Maar kies een manier die bij jouw organisatie past. Het per fase organiseren van een aantal ter zake doende workshops is ook een aanrader.

Verder aan de slag

Je kunt na bovengenoemde werkzaamheden, de stand van zaken met elkaar opmaken. Analyseer met elkaar hoe je als organisatie, maar vooral met welke maatregelen je het ontstane “gat” gaat overbruggen. Een concreet actieplan is hoe dan ook aanbevelenswaardig en kan gaan over: werving & selectiebeleid (aannamebeleid), ontwikkelen, behouden, opleiden, omscholen, mobiliteit, inzetten van trainees, mentorschap en tijdelijke inhuur. Het delen van elkaars kennis en het inzicht krijgen tussen alle relevante thema’s staat voorop. Wanneer je met SPP aan de slag gaat, zal dat de organisatie stimuleren vooruit te kijken. Je kunt bijtijds actie ondernemen om bij te sturen en geen gaten te laten vallen in de benodigde functies, competenties en expertises. Het geeft absoluut handreikingen om te sturen op het formatiebeleid en de bijbehorende financiële middelen. En het vergroot de kans om te komen tot een gedegen en adequaat personeelsbestand, voor nu en in de toekomst, waarmee die allesomvattende wens: wendbaar en flexibel kunnen zijn en blijven, een realistisch karakter krijgt.

Tot slot

Tijdens het schrijven van dit artikel heb ik, naast mijn eigen ervaring en inzicht, inspiratie gehaald uit het boek: (Canon van HRM, 2019, 50 theorieën over HRM, Willem de Lange, Peggy de Prins en Beatrice van der Heyden)

Vooruitkijken en een schouwing uitvoeren op de toekomst is zonder meer een complexe zaak. Dat komt met name door de snelheid waarmee maatschappijveranderingen op ons afkomen. Denk alleen maar aan de verdere digitalisering. Dat gaat echt razend snel. Het betekent wat voor de betaalde arbeid, voor functies en haar niveaus. Welke functies verdwijnen en welke nieuwe functies komen daarvoor terug. Of: kunnen we met minder mankracht (formatie) onze doelstellingen ook halen? Binnen vijf jaar zal ons personeelsbestand er sowieso anders uitzien.

Binnen HRM bijvoorbeeld, is het niet ondenkbaar dat een robot de loopbaangesprekken zal gaan voeren of CV’s analyseert. Deze ontwikkelingen zullen op andere taakvelden ook doorgaan. Het is goed om binnen SPP enige schouwing daarop los te laten en een marge van eerst een jaar of drie in acht te nemen. En vervolgens SPP als een doorlopende cyclus te beschouwen. Zonder duidelijke visie en koers is het schouwen minder goed uit te voeren en zal het anticiperen op het noodzakelijke toekomstige personeelsbestand (SPP) koorddansen blijven, met als gevolg dat je voortdurend achter de feiten aan blijft lopen, met alle gevolgen van dien.

Begin dus bij het begin: zonder strategie geen SPP en zonder SPP geen inzicht om de kloof tussen het heden en de toekomst te dichten.

Annemarie van der Will

Leave a comment