Blog

Cultuur is een gesneden tomaat

Cultuur is een gesneden tomaat

Ik leerde het vak van organisatieadviseur bij een bureau waarvoor ik ruim tien jaar werkte. Natuurlijk heb ik daar inhoudelijk veel bagage meegekregen, maar wat me vooral bijbleef is de cultuur van het tomaatje. Er was namelijk één heiligdom: de gezamenlijke lunch. Inclusief gedekte tafel, brood in mandjes, beleg op schaaltjes en jawel: elke dag vers gesneden tomaatjes.

– “Toch werd het rond het middaguur merkwaardig stil in de gangen.

Voor het dekken, uitstallen en snijden was geen rooster. Wie er op dat moment op kantoor was, nam dat op zich, als een soort ongeschreven regel. Toch werd het rond het middaguur merkwaardig stil in de gangen. Kantoordeuren sloten zich zachtjes, er moest ineens een langdurig telefoongesprek worden gevoerd, of uiterst geconcentreerd naar het beeldscherm worden getuurd. Tot het laatste moment bleef het spannend óf en dan ook wíe die heilige tafel “dan maar” ging dekken. Maar gelukkig: hij werd gedekt. Elke dag weer. De tomaatjes werden gesneden, uit eerbied voor de traditie, of waarschijnlijker: gedreven door een rammelende maag.

En als we daar dan zaten met z’n allen om die keurig gedekte tafel, bleek elke dag weer dat het de moeite waard was. Er was ruimte om zakelijke dingen te bespreken, maar zeker ook voor een persoonlijk gesprek. En hoe druk iedereen het ook had: er was even tijd voor de slappe lach.  

Cultuur is natuurlijk meer dan een tomaat. Cultuur gaat over dat je met elkaar dezelfde (professionele) waarden als kompas hanteert. Cultuur is verbinding. Cultuur is de fundering van hoe je met elkaar samenwerkt. Maar dagelijkste tradities, zoals die gesneden tomaat, geven wel inhoud aan een bedrijfscultuur. Die moet je koesteren. Het is namelijk een houvast, waar uiteindelijk iedereen goed op vaart.

En nee, over het afruimen zal ik het verder maar niet hebben.

Warme groet Annemarie

Wie ben ik?

Wie ben ik?

Jullie kennen vast wel dat Nederlandse spelprogramma “Wie ben ik?” Nou, wie had gedacht dat ik zelf ooit nog kandidaat zou zijn. 

Sinds deze maand ben ik weer zelfstandig organisatieadviseur. De afgelopen jaren heb ik als (interim) strategisch HR-adviseur en coördinator team HR (volg je me nog) met veel plezier gewerkt bij een Omgevingsdienst. Maar mijn taak zat erop, het was tijd om door te gaan. En dan nu, bruisend van de energie om aan een nieuwe klus te beginnen (ja, zelfs zo aan het eind van het jaar) ontkom ik er niet aan om wat zaken op orde te brengen. Mijn cv, bijvoorbeeld. Met bijpassende, enigszins gedateerde pasfoto. Ik zoomde in op de foto. Lijkt-ie nog? vroeg ik aan mijn man. Tuurlijk, zei hij, als je de komende weken flink uitrust… 

“Per direct werd ik jaloers op mijn tandarts.

Ik besloot de pasfoto dus wat te verkleinen, niet te centreren en in de linkerbovenhoek te plaatsen. Vervolgens belde ik een oud-collega, een fijn persoon, met veel ervaring, en een frisse kijk op zaken binnen de arbeidsmarkt. Ik vroeg hem of hij mijn cv eens wilde screenen. Het antwoord kwam rap: mooi cv Annemarie, join the club van brede organisatieadviseurs, echter voor een opdrachtgever ben je mogelijk wat lastig te plaatsen. 

Hij zei nog nét niet dat het een onoverzichtelijk zooitje was, want ja, hij is écht een aardig en fijn persoon, maar de boodschap was helder. Niet zonder trots had ik namelijk alles opgeschreven. En dan bedoel ik: alles. Achttien jaar overheidservaring gepropt op twee A4’tjes – met voor de liefhebber uiteraard nog een bijlage in lettertype 8. Eerlijk is eerlijk: het is wellicht wat te veel gevraagd van een potentiele opdrachtgever om daar doorheen te moeten ploeteren.

Na die feedback dacht ik dus aan dat bekende spelprogramma. Wie ben ik dan? Nu. Straks. Welke functies uit mijn bak ervaring spreken het meest voor wie ik wil zijn voor mijn nieuwe klanten. Strategisch HR-adviseur, organisatieadviseur, functieanalist, veranderkundige, projectleider, kwartiermaker, leidinggevende. Ik kan het allemaal, maar misschien is niet elke functie relevant voor die ene nieuwe opdrachtgever.

Per direct werd ik jaloers op mijn tandarts. Iedereen weet waar die voor staat. Hij doet je pijn, tis duur en je kunt niet zonder. Toch is het zaak om in plaats van die raadselachtige professional een beetje te worden als mijn tandarts. Vooruit, zonder de pijn. Schrijven is schrappen, zeggen ze dan. Kill your darlings. Dus dat is wat ik de komende weken onder de kerstboom ga doen. Mijn cv updaten naar een overzichtelijke, krachtige, 2020-versie. 

Maar wie stiekem toch benieuwd is naar dat boekwerk, ik stuur de ongecensureerde en uitgebreide versie maar wat graag toe hoor. Drinken we er een koffie bij. Hoe dan ook: mijn loket staat open en ik heb veel zin om met mooie opdrachten aan de slag te gaan. 

Voor nu: gezellige feestdagen en alvast een fijne jaarwisseling.

Warme groet Annemarie

Het convenant

Het convenant

We schrijven april 2017. Het is de organisatie tot op heden niet gelukt het functieboek definitief vast te stellen. Dat kreeg ik, naast vele andere overdracht thema’s, medegedeeld tijdens mijn start als Teamhoofd HR a.i. bij een regionale uitvoeringsdienst. Een prachtige organisatie, met heul veul expertise op het gebied van Vergunning, Toezicht en Handhavingstaken. Zij dragen bij aan een optimale, duurzame en gezonde leefomgeving. Prachtige expertises en gedreven medewerkers. De oprichtingsdatum van de organisatie was 1 januari 2014. Een samengestelde organisatie uit medewerkers vanuit 17 gemeenten en een Provincie, een zogeheten gemeenschappelijke regeling. Ik noteerde de mededeling over het functieboek, nietsvermoedend.

– En de tijd op laten lopen tot vier jaar na oprichting is gewoon een te lange tijd. Men ziet door de bomen het bos niet meer.

Sommige van jullie weten wel dat ik de afgelopen jaren heel wat processen functiebeschrijving en waardering bij de lokale overheid heb mogen begeleiden. Ze waren niet allen gemakkelijk, maar linksom of rechtsom kwamen deze processen altijd tot een goed end. Gaandeweg ging ik mij in de historie van het proces verdiepen. Het is niet ongebruikelijk om het plaatsingsfunctieboek indicatief te laten zijn. Dat heeft vaak te maken met tijdsgebrek tijdens deze fusieprocessen en bijbehorende plaatsingsprocessen ten behoeve van medewerkers. Gebruikelijk is dan om binnen een jaar, samen met de medezeggenschap, tot een definitief functieboek te komen. Dat was bij deze organisatie niet het geval. Ik las vele stukken om te komen tot, maar steeds kwam het niet tot vaststelling. De redenen waren divers, maar met name het gebrek aan vertrouwen tussen de organisatie en medezeggenschap en onhandige communicatie lagen daaraan ten grondslag. En de tijd op laten lopen tot vier jaar na oprichting is gewoon een te lange tijd. Men ziet door de bomen het bos niet meer. Er gebeurt van alles en de wens om op onderdelen functies tussendoor te actualiseren werd steeds groter. Een heuse impasse. Goede raad was duur.

Inmiddels kende de organisatie ook een directeurswisseling en dat verbeterde aanzienlijk de communicatie en het vertrouwen met de medezeggenschap. Alle betrokkenen waren zich ervan bewust dat we uit deze impasse moesten komen en dat deze, voor de verdere ontwikkeling stagnerende situatie, moest worden opgelost. En dat hebben we gedaan. De oplossing lag in het opstellen van een convenant. Een overeenkomst tussen het Bestuur, de Directeur, de Ondernemingsraad en vertegenwoordigers van de FNV en CNV. Uiteindelijk gingen allen akkoord met het definitief vaststellen van het functieboek en loonopbouw, onder bepaalde voorwaarden. Wat betekende dat.

De organisatie zou hard moeten gaan werken aan de Strategische personeelsplanning, een organisatie brede benchmark op de marktconformiteit werd tevens een voorwaarde. Onderhoud op functies, naar aanleiding van de nieuwe visie en koers zou volgen en het formatiebeleid is een transparant onderdeel van deze sturing op functies en meer. Met alle voorwaarden zijn we druk doende en met veel plezier aan de slag. Inmiddels is het functieboek op 13 december 2017 door het Algemeen Bestuur vastgesteld. Het convenant maakt onlosmakelijk deel uit van deze vaststelling. Ik heb groot respect gekregen voor onze ondernemingsraad en de vertegenwoordigers van het georganiseerd overleg. Zij zijn bij het vaststellen van het convenant over hun eigen schaduw heengestapt en hebben in het belang van de ontwikkeling van de organisatie besloten tot deze toekomstgerichte oplossing. Dat was geen sinecure.

Na al die jaren als organisatie adviseur was het ook voor mij ook een nieuwe, spannende, maar vooral een mooie ervaring en oplossing.

Warme groet Annemarie

Read more

The magic word is…..

The magic word is…..

Mijn blogs tot nu toe gingen nooit over mijn rol als politica. En dat ben ik echt hoor, al heel wat jaren. Als Gemeenteraadslid voor de VVD in Huizen combineer ik deze rol met mijn zelfstandige bestaan als consultant en interim manager bij de (lokale) overheid. Volgens de wet is mijn functie als gemeenteraadslid zelfs mijn hoofdfunctie. Hoogste tijd om eens een blog aan mijn eervolle hoofdfunctie te wijden. Een geheimpje: ieder jaar in juni en juli denk ik: het is nauwelijks allemaal met elkaar te combineren. De extra, vaak lange vergaderingen, rondom de voorjaarsnota, in combi met de klussen als consultant, mijn gezin, het oma schap, absoluut hysterisch. Er zijn weken bij dat ik in de ochtend om 6.30 uur vertrek en in de avond om 23.30 uur mijn huis binnen strompel. Bovendien kun je geen raadsvergadering in, zonder dat je deze grondig hebt voorbereid. Al met al “meters” maken.

Laatst vroeg iemand mij: waarom doe je dat. Het lijkt mij verschrikkelijk zwaar. Je houdt geen tel voor jezelf over. Kijk en op dat soort momenten ben je gelukkig weer in staat om te realiseren dat het een drive is. Natuurlijk hou je zo een combinatie niet vol als je geen passie hebt voor de (lokale) politiek. Het blijft een eer om als Raadslid de inwoners van Huizen te mogen vertegenwoordigen. En nee, laat ik deze fabel direct de wereld uithelpen, het gaat niet over de stoeptegel en de lantaarnpaal alleen. Het gaat over zoveel toekomstgerichte zaken meer. Belangrijke items voor je eigen gemeente. Kom gerust eens meeluisteren tijdens een commissie of raadsvergadering.

– “Meer gericht op participatie, meer gericht op samen en minder gericht op alleen maar willen vastklampen aan regeltjes.” 

Tijdens de afgelopen financiele Raad van 6 juli jl. mocht ik namens de VVD de Algemene beschouwingen behandelen en uitspreken. Een beschouwing over wat is geweest, maar ook wat je belangrijk vindt voor Huizen. Wat je graag met elkaar wilt realiseren, waar je je als partij hard voor wilt maken in de komende periode. Kritische noten, maar ook het benoemen van zaken die goed zijn verlopen. Een mooie mix van meningen en ideeën. Het durven aanwakkeren van de dialoog en het bewustwordingsproces op veel onderwerpen op gang brengen. Het was een eer om te mogen doen. Mijn “magic word” tijdens mijn bijdrage was het woord “samen”. Het College en de Raad oproepen om samen met inwoners, ondernemers, verenigingen, scholen, maatschappelijke instellingen etc. een veilige en mooie leefomgeving op te bouwen. Ondernemers meer de kans geven te ondernemen. Meer gericht op participatie, meer gericht op samen en minder gericht op alleen maar willen vastklampen aan regeltjes.

Bij het schrijven van de beschouwingen bedacht ik mij wat ik steeds al wist: het is een passie en een drive. Ik ben ook een politica. Daar ben ik trots op. De volgende ochtend na de Raad zei mijn kleinzoon: oma, ik hoorde jou op de radio (streaming Raad). Was het leuk om daar te praten? Ja, lieve schat, dat was leuk. En toen gingen we lekker samen fietsen, op de dijk, langs het prachtige Gooimeer in Huizen.

Warme groet Annemarie

Vitaliteit ook op mijn verlanglijst!

Vitaliteit ook op mijn verlanglijst!

Ik schrok mij rot, afgelopen week. Momenteel werk ik als Teamhoofd HR a.i. bij een Regionale uitvoeringsdienst in den lande. Ik stuur er niet direct op, maar kom regelmatig bij deze samenwerkingsorganisaties terecht en ik werk met veel plezier binnen deze omgeving. Wat een mooie uitdaging weer, wat een professionals en vakmensen, en ja, wat een hoop thema’s op mijn lijst, die we met elkaar mogen gaan ontwikkelen. Mijn core business de laatste jaren, is wel het zijn van analist. Klinkt zwaar, maar ik heb er nu even geen ander woord voor. Vaak is het verlanglijstje tot ontwikkeling heel lang en vooral wijds. Het is binnen mijn visie absoluut noodzaak om te analyseren welke thema’s nu daadwerkelijk bijdragen aan die wens van ontwikkeling en hoe we daar verbinding in aan kunnen brengen. Prioriteren en bewustwording. Wanneer je mijn blogs van de afgelopen jaren doorleest (best leuk hoor, zie mijn website), dan zie ik toch een bepaalde trend ontstaan binnen mijn visie, advisering en werkwijze op het terrein van HR en organisatieontwikkeling. Voor de ingewijden onder ons; een beetje een blauwe adviseur. Resultaatgericht, visie bovenaan en met een projectmatige aanpak. Strategisch, met een vertaling naar de praktijk, doelstelling organisatie in balans met ontwikkeling medewerkers. Pffff, abstracte opsomming, maar ik maak het concreet hoor.

– Ik stootte een giechelend kreetje uit, dat kwam enerzijds doordat ik op de knop “koffie, melk, suiker” had gedrukt, een combinatie die mij minder smaakt en anderzijds door de insteek van het gesprek van de collega.

Waar schrok ik dan zo van, willen we nu toch wel weten? Ik sprak op een zonnige middag met een collega over al dit soort zaken. Over hoe we met elkaar aan de slag zouden gaan. Mijn eerste analyse lag klaar. Zonder onbescheiden over te komen, ik was er best tevreden over. We tapten een kop koffie en kletsen nog even verder. Ik vind, zo gaf de collega aan, het thema vitaliteit van medewerkers ontzettend belangrijk. Ik stootte een giechelend kreetje uit, dat kwam enerzijds doordat ik op de knop “koffie, melk, suiker” had gedrukt, een combinatie die mij minder smaakt en anderzijds door de insteek van het gesprek van de collega. Ik vind dat we daar de komende tijd veel aandacht aan moeten geven. Misschien, zo gaf hij aan, met aandacht voor stilte ruimten, mogelijkheden om te kunnen sporten, extra aandacht voor goede werkplekken, gezonde lunches. De rest heb ik van schrik niet meer gehoord. Ik droop na ons gesprekje wat af, met een nieuwe koffie, deze keer gewoon zwart. Ik las mijn analyse. Geen enkel advies had ook maar iets van doen, met wat ik net had gehoord. En natuurlijk, aandacht voor vitaliteit, werkplezier en goed in hun vel zittende medewerkers is van eminent belang voor het doen slagen van iedere wens de organisatie verder te ontwikkelen. Dat weet ik ook wel. Ik liet het even rusten. Later, op weg naar huis, in mijn lievelingsfile, kwam ik tot de volgende conclusie. Dit was absoluut een staaltje van open staan voor elkaar, gebruik maken van elkaars ervaringen en expertise. Belangrijke aandachtspunten binnen de organisatie met elkaar in verbinding brengen. Ik was weer gerustgesteld. Samen werken aan een vitale organisatie, in verbinding met een scherpe analyse op de strategische personeelsontwikkeling. Een combinatie die de komende tijd goed met elkaar te verbinden valt. Ik ga snel weer aan de koffie met die collega. Wat een vak! Bijna iedere dag een leermoment. Open staan voor elkaar en naar elkaar luisteren!

Toekomstbestendig, een nieuwe hype?

Toekomstbestendig, een nieuwe hype?

Nog voor de eerste slok van mijn koffie is het woord toekomstbestendig al over de tafel gegaan. Alweer, denk ik bij mijzelf. Overigens zijn het vaak mooie en interessante gesprekken. Mij hoor je niet klagen, maar het zet je wel aan het denken.

De drang om als organisatie toekomstbestendig te willen zijn, lijkt beslist de noodkreet van deze tijd. Deze kreet wordt direct op de voet gevolgd door het aangeven van noodzakelijke oplossingen om daar te komen. Wendbaar en flexibel moeten we zijn, dat is het ultieme verlangen van veel organisaties. Zodra we dat met elkaar kunnen fixen, dan zijn we er. Na deze inleiding zoekt de gesprekspartner vaak mijn blik en vraagt zwijgzaam: Dus……hoe ga je dat aanpakken? Tijd voor een tweede “bakkie”.

Vorig jaar schreef ik mijn blog “Rafeltjes hou je altijd”. De blog begon zo:

“De ideale organisatie is een utopie. Een toekomstbestendige organisatie idem dito. Net als je hebt bedacht wat nodig is om goed te kunnen inspelen op alle opgelegde en noodzakelijke veranderingen, dan staat er alweer een nieuwe uitdaging voor de deur. Moet je dan op je lauweren gaan rusten? Nee, natuurlijk niet”.

Vanuit de procedure- en systeemkant wordt vaak hard gewerkt om de organisatie naar behoren te laten functioneren. Hoe zat het ook alweer met lean en mean? Begrippen die staan voor efficiëntie, slank (zonder poespas), doelgericht en een grotere klanttevredenheid. Dat laatste blijft voortdurend van grote waarde. Daar doen we het tenslotte voor. De processen worden meer simpel en hoe lekker werkt dat. Het resultaat- en zaakgericht werken past dan weer naadloos in dat plaatje en we leggen probleemloos een link naar onze kernwaarden: flexibel, wendbaar en klantgericht of waarden van gelijke strekking. Het zijn zeker zinvolle acties, maar heb je hiermee ook een bewustwording proces in de organisatie in gang weten te zetten. Slaan we niet consequent een level over? Zijn we wel goed in staat om met elkaar te zien wat belangrijk is en vooral waarom? Snappen we met elkaar waarom we dingen doen? De verandering “om ons heen” gaat zo snel. Je moet als organisatie in zijn geheel voortdurend blijven aanhaken. En wat maakt de organisatie? Hier wringt vaak de schoen.

– Het zijn de mensen, die iedere dag werken voor en bouwen aan de organisatie. Dat wordt in de waan van de dag weleens vergeten.

Het zijn de mensen, die iedere dag werken voor en bouwen aan de organisatie. Dat wordt in de waan van de dag weleens vergeten. Wanneer zij niet inzien dat noodzakelijke veranderingen, ook andere gedragingen, andere competenties en een andere manier van met elkaar samenwerken vereisen, dan blijft de wens om te komen tot een toekomstbestendige organisatie een utopie. Dan blijft het slechts een verlangen. Een beetje zeilen door woelige wateren, zonder enige notie van de afgesproken navigatiepunten. Dat leidt niet zelden tot averij. Binnen de estafette van de verandering vergeet men maar al te vaak om het stokje van de visie aan elkaar door te geven. Hier ontpopt zich dus het ontbrekende level, namelijk werken vanuit een gedragen visie.

Een toekomstvisie is dus noodzakelijk. Gezamenlijk op weg naar een gedragen stip op de horizon. Daar betrek je zowel interne als externe stakeholders bij. Daarna ontdek je samen waar het spanningsveld zit, waar het beter kan, wat op een andere manier moet worden georganiseerd en vooral waarom! Bewustwording, het succes item. Hiermee creëer kansen om met en naar elkaar toe te werken. Hoe mooi is dat. Een stevige basis om gericht te veranderen. Je krijgt vanzelf de uitgangspunten voor de toekomstige ontwikkeling van medewerkers op een presenteerblaadje aangeboden. Jep, munitie voor de andere hype, die van de Strategische personeelsplanning.

De leidinggevenden hebben binnen dit proces een belangrijke, nee sterker, een cruciale rol. Zij dragen de veranderingen uit, maar zij dagen ook de medewerkers uit. Zij staan voor hun zaak. Zij zijn in staat om medewerkers blijvend te stimuleren en te motiveren. Zij kunnen voortdurend ergens naar verwijzen, namelijk naar de afgesproken stip op de horizon.

In mijn eerder genoemde blog sloot ik zo af:

“Wat je ook met elkaar bedenkt, rafeltjes hou je altijd. Dat is niet erg. Wanneer je weet wat je wilt, zijn deze herkenbaar, bespreekbaar en oplossingen liggen dan voor het grijpen”

Toekomstbestendig is dus weten wat je wilt en snappen waarom je dingen doet!

De koffie is op. Mijn gesprekspartner geeft mij een hand. Dus……eerst een visie, zegt hij.

Warme groet Annemarie

Flexibiliteit, het nieuwe toverstokje!

Flexibiliteit, het nieuwe toverstokje!

Het is absoluut het nieuwe werken, tenminste wanneer je je verdiept in de veranderwensen binnen organisaties. Flexibiliteit moet een schoon goed worden. Niet zelden wordt deze wens direct gekoppeld aan de toekomstbestendigheid van organisaties. Wanneer we flexibel zijn, dan komt het allemaal “voor de bakker”. Maar wat wordt hier nou precies mee bedoeld? Vaak wordt flexibel werken als één van de kernkwaliteiten benoemd. Het zou betekenen dat je binnen je dienstverlening, zowel intern als extern, een grote vorm van aanpassingsvermogen hebt. Je snel moet kunnen schakelen, inlevingsvermogen tentoon moet kunnen spreiden en last but not least: loyaal bent aan je organisatie en te allen tijde efficiënt moet blijven werken. Mooie uitgangspunten, mooie competenties ook.

– “Het klakkeloos accepteren van nieuwe wensen en verzoeken zal de organisatie niet ten goede komen en al helemaal niet je eigen werkplezier.”

Op deze regenachtige ochtend liep ik langs mijn boekenkast en nam het boek van Daniel Ofman van het schap; Bezieling en kwaliteit in organisaties. Een herinnering aan mooie colleges, workshops en zelfs aan een bezoek bij de Goeroe himself. Waar blijft de tijd? Hoe zat het ook weer met het kernkwadrantenmodel. Feitelijk een makkelijke en inzichtelijke manier om uitdagingen, maar ook de bijbehorende valkuilen zichtbaar te maken. In het bovenste plaatje, zie je een kernkwadrantenmodel, met flexibiliteit als uitgangspunt. Wanneer je je angstvallig meegaand opstelt, dan zal deze opstelling zeker een bepaalde mate van chaos veroorzaken. Het klakkeloos accepteren van nieuwe wensen en verzoeken zal de organisatie niet ten goede komen en al helemaal niet je eigen werkplezier. Chaos dus! Je loopt hiermee de kans dat niets meer afkomt en dat eerder bedacht beleid in de vergetelheid geraakt. Waar zijn we nu precies mee bezig? Naast flexibiliteit is zeker een bepaalde mate van assertiviteit en daadkracht noodzakelijk. Je moet durven aangeven waar de schoen wringt. Enige structuur is dus gewenst, zo lijkt mij. Flexibiliteit mag nooit de aanleiding worden van zogeheten “Poolse landdagen”. En, zoals het kwadrant zo mooi aangeeft, dien je hier natuurlijk ook weer niet in door te slaan. Starheid ligt dan op de loer. We sluiten ons dus ook niet op in onze eigen cocon, we snappen dat de wereld groter is dan alleen het werk op ons eigen bureau en we blijven de verbinding zien met alle andere belangrijke taakvelden binnen de organisatie. En zo zijn we rond en terug bij de absolute wens van organisaties, om flexibiliteit als het nieuwe toverstokje te zien!

Feitelijk is het dus een bewustwording proces wat je met elkaar doorloopt. Het benoemen van flexibiliteit als kernkwaliteit is prima, maar let op dat je goed met elkaar benoemd wat daar nu precies onder wordt verstaan. Het verkeerde gebruik van dit begrip kan ook onrust en onbegrip bij medewerkers veroorzaken. Enige stabiliteit in de besturing en duidelijkheid over de te behalen resultaten is mijn inziens een vereiste.

Het moraal van het verhaal is eigenlijk heel eenvoudig. Zoek met elkaar naar de juiste balans. Snap binnen welke context je met elkaar werkt en ga daar met elkaar een open dialoog over aan. Neem gerust eens het kwadrantenmodel voor je neus en benoem met elkaar de valkuilen, uitdagingen en allergieën. Waar gaat het goed, waar kan het beter en wat moeten we daarvoor doen. Deze openheid van zaken zal het flexibel werken ten goede komen en dan terecht een link kunnen leggen naar de toekomstbestendigheid van de organisatie.

Tsja, het blijft een mooie spel! Ook het hebben van daadkracht kan soms teveel van het goede zijn.

 

Warme groet Annemarie

Zelfsturende teams en het organieke functiehuis?

Zelfsturende teams en het organieke functiehuis?

Ik weet het nog niet precies. Het is voor mij een interessant thema, waar ik regelmatig aan denk en misschien u ook wel? Oude liefde roest niet. Jarenlang heb ik met veel plezier organieke functiehuizen en loongebouwen mogen opbouwen. Vele methodes en systemen heb ik mogen toepassen en de zorgvuldigheid tijdens deze procedures waren van eminent belang. Organiek, gaf ik aan tijdens presentaties. Dat betekent: vanuit de organisatie. Wat heeft de organisatie nodig om haar doelstellingen te bereiken. Welke functies en vooral op welk niveau gaan we selecteren. Deze functies werden gewaardeerd. Ik ga nu niet dieper op alle systemen in, maar de logische rangordening naar niveau en zwaarte van alle functies werd vervolgens een feit. Voor de absolute insiders onder ons, de conversietabel bepaalde uiteindelijk de opbouw van de (functionele) loonschalen. Vooral dat functionele, voor individuele medewerkers, vaak een ding.

Wanneer er geen duidelijkheid bestond over de visie, doelstellingen, besturingsfilosofie, (management) structuur en processen etc., dan werd de opbouw van een functiehuis een kaartenhuis, met alle gevolgen van dien. Deze technische werkzaamheden zou je voor het oog op een zolderkamer kunnen verrichten, maar de praktijk leerde dat je eerst veel aandacht aan bovengenoemde thema’s moest besteden. Zonder de basis op orde, was er geen doelmatig functie- en/ of loongebouw aan de orde. Later in het proces kreeg de medewerker zijn of haar functie uitgereikt, met de bijpassende (functionele) loonschaal. De (wettelijke) procedure gaf aan dat er dan gelegenheid was tot zienswijzen en mogelijk later ook voor bezwaar en beroep.

– “Heeft u enig idee wat ik allemaal doe? Heeft u enig idee hoe zelfstandig ik werk, mijn afdelingshoofd kijkt nooit naar mijn werk, ik werk volledig selfsupporting en ben ook nog eens aanspreekpunt voor mijn collega’s.

In die periode ontving ik regelmatig, tijdens een spreekuur, medewerkers die het niet eens waren met de functie en loonschaal. Hier speelde de techniek wel een rol en ook het abstractieniveau werd vaak tergend hoog. Het organieke karakter werd plots een individuele aangelegenheid.  De medewerker zag niet zelden de toegekende punten op de verschillende dimensies als een persoonlijke belediging.

Heeft u enig idee wat ik allemaal doe? Heeft u enig idee hoe zelfstandig ik werk, mijn afdelingshoofd kijkt nooit naar mijn werk, ik werk volledig selfsupporting en ben ook nog eens aanspreekpunt voor mijn collega’s. De toegekende punten op verantwoordelijkheid en zelfstandigheid moeten omhoog”. Tijdens onrustige nachten, hoor ik het mijzelf nog vaak uitleggen. Altijd met een kogelvrijvest onder mijn colbert verstopt. “Uw persoonlijk functioneren wordt op een ander moment besproken, toch?

Ok, hier mijn punt. De laatste tijd lees ik met veel plezier mooie artikelen over de wens en opbouw van zelfsturende teams. Het werkplezier, de ruimte voor ontwikkeling, de flexibiliteit. Zelfs kwaliteitsverhoging en meer efficiënt werken worden als toegevoegde waarden benoemd. Minder hiërarchie en het gezamenlijk organiseren van de teamactiviteiten. Absoluut de injectie tot ophoging van meer gemotiveerde medewerkers. Weg met “de baas”! Wij doen het zelf.

Ik ben helemaal niet tegen deze nieuwe trend, maar ik zie gewoon organisatorische “beren op de weg”. Een zelfsturend team kan mijn inziens slechts floreren in een geoliede organisatie. Waar de basis op orde is, maar dan ook echt alles en de stip op de horizon voor iedereen helder… maar dan ook echt voor iedereen. Naast de organieke opbouw van functies en loonschalen, zal de ontwikkeling van de naastliggende P-instrumenten, de consequente integrale toepassing daarvan (let vooral op het woord consequente) en een transparant en meer flexibel beloningsbeleid een absolute “must have” zijn voor de begeleiding van de zelfsturende teams. De kans namelijk dat je na verloop van tijd overlap in functies krijgt en daardoor onduidelijkheid over de te behalen resultaten en de verdeling van verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken, ligt binnen zelfsturende teams zeker op de loer. Bovendien, overigens niet denigrerend bedoeld, ben ik van mening dat niet alle medewerkers op een specifieke functie de gewenste zelfstandigheid aankunnen. Sterker nog, zelfs niet eens willen.

Het zal een kunst blijven om het kaf van het koren te blijven scheiden, oftewel de scheiding tussen de organieke werkelijkheid, inclusief het formatiebeleid versus de individuele ontwikkeling van de medewerkers binnen het team. En wie is daar dan verantwoordelijk voor?

Nog eens over doorpraten? Bel gerust voor een afspraak (06-30 93 41 82).

Het blijft een mooi vak, dat van organisatieadviseur.

Warme groet Annemarie

Oldtimers waardeloos of waardevast?

Oldtimers waardeloos of waardevast?

In 2009 schreef ik een artikel waarin ik toen al de zoektocht naar een goed Strategisch Personeelsbeleid onder de loep nam. Die naam werd overigens nog niet zo frequent gebruikt, dat is iets van de laatste tijd. De ophoging van de pensioenleeftijd speelde binnen dat artikel ook al een belangrijke rol. Organisaties worstelen maar al te vaak met een duidelijke visie op een toekomstgericht, maar ook sociaal personeelsbeleid. Tegelijkertijd probeert men de personeelskosten beheersbaar te houden. Mensen worden weer eerder “economische dieren” en de wendbaarheid binnen organisaties, waar zo vaak over gesproken wordt, zit ver weggestopt in een la met een groot slot daarop. De sleutel is voor het gemak onvindbaar. De afdeling HR maakt maar al te vaak terugtrekkende bewegingen. Vaak komt men niet verder dan het schrijven van een goedbedoelde beleidsnotitie. Korte termijn visies winnen het vaak van de langere en meer sociale visies. Snel scoren met het inwisselen van de senior voor de jongere werknemer is vaak het enige wat men kan bedenken. Jammer van die ophoging pensioenleeftijd, maar dat is ons probleem niet. Ouderen krijgen vaak onterecht het stempel mee dat zij geen innovatiekracht meer hebben, minder flexibel zijn en hartstikke duur zijn. Beeldvorming naar mijn idee! Natuurlijk, een afname van mentale en fysieke vermogens speelt op enig moment een rol. Maar een afname van motivatie, werkbeleving, creativiteit of intellectuele vaardigheden zeker niet!

– “Applaus voor organisaties, die oudere werknemers, slechts gevoed door hun scoringsdrang op de korte termijn, de arbeidsmarkt opschoppen, met alle gevolgen van dien.”

Ik erger mij aan het veelal slechte inzicht op een goed en respectvol leeftijdsbewust personeelsbeleid binnen organisaties. Het is niet duurzaam te noemen en vaak voor ouderen asociaal. Applaus voor organisaties, die niet de moeite nemen om te investeren in de juiste man of vrouw op de juiste plek. Applaus voor organisaties, die oudere werknemers, slechts gevoed door hun scoringsdrang op de korte termijn, de arbeidsmarkt opschoppen, met alle gevolgen van dien. De uitkeringen zijn toch al onbetaalbaar, maar dat is op dit moment ons probleem niet, zo lijkt het. Wij denken even niet aan het sociaal-economische beleid. Boeien! En wat los je nu precies op met het ontslaan van de vaak dure, oudere arbeidskrachten. Behalve wat lucht op de balans, neem je het risico dat je vele ervaringsjaren, kennis en senioriteit in een klap weggooit.

Het is binnen mijn ervaring en inzicht een utopie om te denken dat je met jongere, mogelijk beter geschoolde, werknemers je doelstellingen probleemloos kunt halen. Voor hen geldt net zo goed dat zij zich staande moeten houden in een organisatie die, onder druk van buitenaf, veeleisend is naar haar werknemers. Ook van hen wordt een flexibele houding verwacht. Zij missen veelal de (levens)ervaring en combineren hun werkbare leven met het opbouwen van hun persoonlijke relaties. Het is een gegeven dat uitval door stress ook regelmatig bij jongeren voorkomt.

Het vergt absoluut lef, moed en een duidelijke visie op de toekomst van de organisatie, om een gedegen leeftijdsbewust personeelsbeleid te ontwikkelen. Je mag het ook Strategische personeelsplanning noemen. De wijze van met elkaar samenwerken speelt daarbij een grote rol. Loopbaanbegeleiding, job-rotation, bijscholingstrajecten, het bevorderen van alternatieve werkverdelingen, die aansluiten bij de veranderde wensen (duobanen, deeltijdfuncties), het is allemaal voorhanden. Ook het mentorschap is tevens een rol voor ervaren senioren. De jongere medewerkers krijgen hierdoor de kans om gebruik te maken van een ervaren senior. Op de langere termijn pluk je daar als organisatie de vruchten van.

De implementatie van dit sociale en toekomstgerichte beleid is daarentegen een zaak van werkelijk willen en daadkracht! Helaas ontbreekt dat maar al te vaak.

Warme groet Annemarie

Knock-out!

Knock-out!

Mag ik u deze keer even lastig vallen met een wat ” brommerige” blog. Als zelfstandig professional wordt je tegenwoordig vaak gedwongen om je op de meest onpersoonlijke en tenenkrommende manier te presenteren. Opdrachtgevers werken veelal met regionale inhuur desk portaalsites. Wanneer je jezelf door de procedure van inschrijving op zo een site hebt heen geworsteld, Europese aanbestedingsregels hebt gedownload en 500 keer “nee” hebt ingevuld bij vragen over de meest weerzinwekkende fraudes, komt dan toch het moment van solliciteren. Gelukkig, weer even terug bij de interessante vacature, waar je een aantal uren eerder zo enthousiast over was. Het scherm ziet er overzichtelijk uit en geeft tevens een aantal gunningscriteria aan. Zo, kopje koffie erbij en aan de slag. De vacature is tenslotte op mijn lijf geschreven.

– Werving en selectiebureaus proberen een graantje mee te pikken van de aangeboden vacatures op deze regionale inhuur sites.

Vraag 1: ik vul daar naar eer en geweten “nee” in. Ik heb tenslotte geen afgeronde Academische opleiding, maar een afgeronde HBO opleiding, ontelbare terzake doende vervolgopleidingen en 16 jaar ervaring. Het systeem zal dat een worst wezen. Het geeft aan: ” helaas, u kunt niet verder solliciteren”. Ik blijf even verslagen naar het knalrode zinnetje staren. Ik begin van schrik wat in mijzelf te mompelen: “maar aan al die andere criteria voldoe ik echt, please”. Het scherm vertoont geen enkele emotie. Onderaan lees ik dat ik het absoluut niet in mijn hoofd moet halen om zelf contact te zoeken met de opdrachtgever.  En voordat ik het nog niet in de gaten had, het is voor deze vacature over en uit. Knock-out!!!!!

In aansluiting op deze frustratie is het volgende snel benoemd. Werving en selectiebureaus proberen een graantje mee te pikken van de aangeboden vacatures op deze regionale inhuur sites. Zij schrijven zich als bemiddelaar in en plukken dan deze vacatures van de site en plaatsen deze prominent op hun eigen website. Vervolgens gooien ze deze op de social media en ja hoor, je bent direct hartstikke enthousiast. Bellen en mailen met de recruiter. Al snel blijkt dat zij de opdrachtgever helemaal niet persoonlijk kennen en geen specifieke opdracht hebben. Inmiddels heb je alweer je CV prijs gegeven en weer aandacht gegeven aan een aansprekende motivatie. Voor je het in de gaten hebt, verval je wederom in een knock-out systeem. De recruiter kan niet anders en heeft geen mogelijkheden om de opdrachtgever persoonlijk over jouw kennis en kunde te informeren. Het woord mensenhandel gaat mogelijk wat te ver, maar het speelde wel even door mijn hoofd.

Persoonlijk vind ik het op deze manier absoluut waardeloos. De opdrachtgever geeft ook veel verantwoordelijkheid weg aan eerste beoordelaars, medewerkers van de inhuurdesk, die enkel en alleen op het knock-out systeem selecteren. Waar zit binnen dit systeem de persoonlijke klik? Hoe zeker weet je dat je juist de noodzakelijke “kers op de taart” niet misloopt als opdrachtgever? Mogelijk om weven door wettelijke afspraken, het feit dat je als opdrachtgever nauwelijks tijd kwijt bent aan wervingsprocedures, het zal allemaal meespelen. Maar ik vond een kritische noot op zijn plaats.

482149988

Levert het “even een bakkie doen” niet veel meer kwaliteit en een eerlijke gunning op? Enfin, ik brom maar door, merk ik. Gelukkig heb ik de afgelopen jaren mooie ervaringen en nog mooiere opdrachten mogen vervullen. Ik ben persoonlijk nog lang niet knock-out hoor.  Bel gerust voor een afspraak en een persoonlijk gesprek. Ik zou dat hartstikke leuk vinden. Samen op weg naar een win-win situatie, zonder tussenkomst van een emotieloze wervingssite.

Warme groet