Het team druppelde binnen. Ik hoorde wat gemopper. Zo geen zin in, zei een deelnemer. Zonde van mijn tijd. Kinderachtig ook, voegde een ander toe. Ondertussen legde ik grote vellen wit papier neer. Stapels tijdschriften en kranten verdeelde ik over de tafels. Tot grote afschuw kwamen ook nog de scharen en het plaksel uit mijn koffer. Tijd voor koffie dus!

Een mooie stilte volgde. Nadenken. Reflectie. Toen was het plots zover. Aan de slag.

Op het program: moodboards maken. Doel: inzicht krijgen in elkaars werk, in persoonlijke verlangens. Te leren van elkaar. Aandacht voor harmonieus samenwerken. Het benoemen van persoonlijke drijfveren. Maar hoe dan?

Wat weten we van het moodboard:

Een moodboard wordt gebruikt om ideeën, gedachten en gevoelens te visualiseren. Grappige, serieuze afbeeldingen leiden naar structurele keuzes en oplossingen. Het geeft sfeer en inhoud aan (team)doelen. Jouw creatieve brein opent zich spontaan. Hoe jij het ziet is goed. Je maakt belangrijke issues met elkaar tastbaar. Of zoals je wilt: een bewustwordingsproces wordt knutselend in gang gezet.

Tijd voor de ijsbreker: na de koffie las ik een toepasselijk verhaal voor. Gejat van een managementgoeroe en veranderkundige. Ben Tiggelaar. Gewoon fan! Een mooie stilte volgde. Nadenken. Reflectie. Toen was het plots zover. Aan de slag.

De ontspanning overwon het van de weerstand. Er werd gelachen. Ik hoorde het ritselen van de bladen. Rake vragen werden gesteld. En ja, er werd naar hartenlust geknipt en geplakt.

Zelf kroop ik even terug in de tijd. Een dag uit de voorjaarsvakantie met twee van mijn lieve kleinkids. Regen, wind en de verveling sloeg wat toe. Je raadt het al. Er kwam een heel groot wit vel op de tafel… Vooruit, een minder complexe opdracht: wat doe je het liefst in de vakantie? Het werd een prachtige moodboard. Apetrots!

Ondertussen zag ik een hardwerkend team. De witte vellen kleurden een verhaal. Het werkt. Je komt los van de dagelijkse routine. Er spookt voortdurend wat door je hoofd. Je ziet passende beelden, die wensen en oplossingen laten zien. Je treedt buiten dat strakke keurslijf van tijdsdruk.

De middag naderde zijn eind. Snacks op tafel, terugkoppelen aan de hand van mooie toekomstgerichte dialogen. De knipsels werden concrete afspraken. Er was enthousiasme. En… niet te vergeten: kleverige plaksel handen.

Een dag of twee later vond ik berichtjes in mijn mailbox: ‘dat knippen en plakken was zo gek nog niet…!’

Warme groet Annemarie

Inleiding

Veel organisaties besteden, binnen hun organisatieontwikkeling, terecht aandacht aan nut en noodzaak van Strategische personeelsplanning (SPP). Je mag dit echter niet verwarren met een doorlopende Personeelsplanning (PP), niet minder belangrijk, maar deze activiteit is gebaseerd op het heden en op de korte termijn. Als je je PP niet goed bestuurt, dan mis je evengoed de boot.

Het SPP daarentegen wordt direct in verband gebracht met de toekomst en de vele ontwikkelingen en opgaven die op organisaties afkomen. Het toverwoord is “wendbaar” willen zijn en vooral blijven. De uitleg daarvan is dat de organisatie goed en vooral soepel moet kunnen blijven inspelen op de veranderende omgeving. Zo kan zij haar doelstellingen halen en altijd, op iedere plek en op ieder gewenst moment, de juiste medewerkers met de juiste motivatie en expertise inzetten.

Zorg dat je een visie hebt op de organisatie, die motiverend en richtinggevend is!

De Praktijk

Ik denk dat velen kunnen leven met deze samenvattende inleiding. Het klinkt logisch. SPP is een middel om te komen tot een optimale inzet van mensen. Maar hoe ga je dat met elkaar realiseren? De praktijk leert ons dat het een geweldige complexe exercitie is. Je moet daar echt de tijd voor nemen. Dat komt vooral door het feit dat er goed inzicht nodig is op tal van aanvullende thema’s. Het gaat dus allang niet meer om een transparant formatiebeleid en geld. Het gaat over veel meer. Over noodzakelijke opleidingen en trainingen. Over het kunnen benoemen van toekomstgerichte competenties en functies, maar ook over de ruimte die de organisatie kan bieden aan persoonlijke ontwikkeling, groei en welzijn van medewerkers. Daarnaast speelt in veel organisaties de vergrijzing een grote rol. De noodzakelijke instroom van jonge mensen, het opzetten van traineeships, kennisoverdracht en de positie op de arbeidsmarkt zijn onlosmakelijk verbonden met een goede visie op SPP. Maar het grootste knelpunt bij SPP blijft: het veelal ontbreken van het vermogen om een aantal jaren met elkaar vooruit durven kijken. Het daadwerkelijk richting kunnen geven aan een toekomstbestendig personeelsbestand, zowel kwantitatief als kwalitatief, is echt van cruciaal belang. Het woord ‘richting’ is misschien wel aanmoedigend. Laatst hoorde ik binnen een discussieprogramma, weliswaar binnen een geheel andere context, een uitspraak van Salomon Kroonenberg: wie twijfel zaait, zal inzicht oogsten. Hoe toepasbaar is deze uitspraak ook voor jouw SPP. Iedereen snapt dat je niet vandaag op morgen het gehele plaatje rond krijgt. De toekomst is weerbarstig.

Regeren is vooruitzien

Je moet dus niet op je lauweren gaan rusten. Niets doen is geen optie! Onze samenleving, de positie van organisaties en de wijze waarop we onze arbeid moeten gaan inrichten, vereist dat we nadenken over noodzakelijke interventies. Zaak is wel dat allen zich realiseren dat het een coproductie tussen de leiding, HR en medewerkers zal zijn. Oefening baart kunst en je zult als organisatie aan de slag moeten met de analyse van je personeelsbestand. Juist om als speler binnen ‘het veld’ in positie te blijven en om eerder genoemde thema’s goed aan te kunnen vliegen. Om te beginnen is het effectief om je als organisatie een aantal strategische vragen te stellen:

• Wat voor organisatie wil je of moet je de komende jaren zijn of worden?
• Welke producten, processen en diensten gaan er veranderen en wat betekent dat?
• Welke interne- en externe ontwikkelingen spelen daarbij een rol? Denk dan aan demografische, economische, technologische, ecologische en politiek-bestuurlijke ontwikkelingen.
• Worden er in de toekomst wezenlijk andere competenties van mensen gevraagd? Welke zijn dat? Welk gedrag en welke vaardigheden hebben we de komende jaren nodig?
• Verwachten we andersoortige functies binnen de organisatie? Welke functies verdwijnen?
• Op welke resultaten zetten we de komende jaren in?
• Welke kwaliteitsaspecten zijn voor onze organisatie belangrijk?
• Op welke plekken in de organisatie verwacht je uitstroom, op basis van de AOW-gerechtige leeftijd en wat betekent dat voor de aanwezige kennis en ervaring?  
• Past ons huidige formatiebeleid nog bij de gewenste wendbaarheid en flexibiliteit en wat is onze financiële ruimte? Met andere woorden: wat is ons realisatievermogen?

Deze antwoorden geven je mogelijk voeding aan het stellen van vervolgvragen, maar zeker ook aan het nemen van vervolgstappen. Wanneer je deze analyse vergelijkt met de analyse van de huidige situatie en personeelsbestand (zowel kwantitatief als kwalitatief) ontstaat er zicht op eventuele hiaten en kun je daarop anticiperen en dusdanige maatregelen treffen om toe te werken naar de juiste match.

De beantwoording van onderstaande vragen zijn van belang om de huidige en toekomstige stand van zaken in kaart te brengen. We spreken ook wel van de IST (heden) en de SOLL (toekomst) situatie.

• Hoe zit het met de instroom, doorstroom en uitstroom?
• Wat is de leeftijdsopbouw van de organisatie?
• Hoe is onze formatie en salarisopbouw georganiseerd?
• Waar ondervinden we knelpunten binnen onze functies en vacatures?
• Hoe onderbouwen we onze verhouding tussen inhuur/flexwerken en vaste aanstellingen?
• Welke resultaten haal je uit een medewerkerstevredenheid onderzoek (MTO)?
• Waar ligt ons potentieel en waar zitten onze personele zorgen?
• Wat bedoelen we precies met duurzame inzetbaarheid en hoe vertaal je dat naar SPP?

(Canon van HRM, 2019, Willem de Lange, Peggy de Prins en Beatrice van der Heyden)

Voor grote organisaties is het aanbevelenswaardig om een instrument in te zetten, bijvoorbeeld de HR3P-methode. Evers, Van Laanen en Sipkens ontwikkelde deze methode en helpt om zowel de analyse als de cijfermatige onderbouwing van het huidige en toekomstige personeelsbestand, op vele facetten, in beeld te brengen. Voor kleine en middelgrote organisaties kun je veel informatie vergaren uit de bestaande personeelsinformatiesystemen en door middel van interviews met de leiding van de organisatie kom je tot eenzelfde slotsom. Het nadeel van een instrumentele exercitie kan zijn, dat je wat (te lang) wegloopt van het mensenwerk en het voeren van het echte gesprek met elkaar. Maar kies een manier die bij jouw organisatie past. Het per fase organiseren van een aantal ter zake doende workshops is ook een aanrader.

Verder aan de slag

Je kunt na bovengenoemde werkzaamheden, de stand van zaken met elkaar opmaken. Analyseer met elkaar hoe je als organisatie, maar vooral met welke maatregelen je het ontstane “gat” gaat overbruggen. Een concreet actieplan is hoe dan ook aanbevelenswaardig en kan gaan over: werving & selectiebeleid (aannamebeleid), ontwikkelen, behouden, opleiden, omscholen, mobiliteit, inzetten van trainees, mentorschap en tijdelijke inhuur. Het delen van elkaars kennis en het inzicht krijgen tussen alle relevante thema’s staat voorop. Wanneer je met SPP aan de slag gaat, zal dat de organisatie stimuleren vooruit te kijken. Je kunt bijtijds actie ondernemen om bij te sturen en geen gaten te laten vallen in de benodigde functies, competenties en expertises. Het geeft absoluut handreikingen om te sturen op het formatiebeleid en de bijbehorende financiële middelen. En het vergroot de kans om te komen tot een gedegen en adequaat personeelsbestand, voor nu en in de toekomst, waarmee die allesomvattende wens: wendbaar en flexibel kunnen zijn en blijven, een realistisch karakter krijgt.

Tot slot

Tijdens het schrijven van dit artikel heb ik, naast mijn eigen ervaring en inzicht, inspiratie gehaald uit het boek: (Canon van HRM, 2019, 50 theorieën over HRM, Willem de Lange, Peggy de Prins en Beatrice van der Heyden)

Vooruitkijken en een schouwing uitvoeren op de toekomst is zonder meer een complexe zaak. Dat komt met name door de snelheid waarmee maatschappijveranderingen op ons afkomen. Denk alleen maar aan de verdere digitalisering. Dat gaat echt razend snel. Het betekent wat voor de betaalde arbeid, voor functies en haar niveaus. Welke functies verdwijnen en welke nieuwe functies komen daarvoor terug. Of: kunnen we met minder mankracht (formatie) onze doelstellingen ook halen? Binnen vijf jaar zal ons personeelsbestand er sowieso anders uitzien.

Binnen HRM bijvoorbeeld, is het niet ondenkbaar dat een robot de loopbaangesprekken zal gaan voeren of CV’s analyseert. Deze ontwikkelingen zullen op andere taakvelden ook doorgaan. Het is goed om binnen SPP enige schouwing daarop los te laten en een marge van eerst een jaar of drie in acht te nemen. En vervolgens SPP als een doorlopende cyclus te beschouwen. Zonder duidelijke visie en koers is het schouwen minder goed uit te voeren en zal het anticiperen op het noodzakelijke toekomstige personeelsbestand (SPP) koorddansen blijven, met als gevolg dat je voortdurend achter de feiten aan blijft lopen, met alle gevolgen van dien.

Begin dus bij het begin: zonder strategie geen SPP en zonder SPP geen inzicht om de kloof tussen het heden en de toekomst te dichten.

Annemarie van der Will

‘Wij geven elkaar hier geen feedback,’ klaagde een manager laatst tijdens een gesprek bij een gemeente. ‘We zijn als een ingedut echtpaar, drentelen een beetje om elkaar heen.’

“Binnen mum van tijd zitten de gesprekspartners in een loopgravenoorlog.“

Daarna keek zij mij vragend aan en vergat de anderen voor te stellen. Niemand zei iets. Het woord was blijkbaar aan mij. Ik keek met een schuin oog naar mijn koffiebeker: leeg.

Het leren feedback geven en ontvangen is de meest georganiseerde workshop binnen organisaties. Op gezette tijden popt deze weer op en worden we allemaal enthousiast opgetrommeld tot deelname. De workshop is steevast een agendapunt tijdens veranderprocessen. De sleutel tot succesvol samenwerken, professionele groei en de broodnodige innovatie van de organisatie. Een win-win-win situatie dus. Althans, dat is het doel. Uit die workshop haal je vast en zeker wat tips, maar de ervaring leert ons: we bakken er in de praktijk maar weinig van.

We kennen het allemaal: zo’n document vol rode highlights en oppoppende wolkjes met goedbedoelde suggesties. Je kapsel verandert al snel in een bokkenpruik. Je maakt je maar om één ding druk: waar is de delete-knop.

Ander voorbeeld: het soms wat ingewikkelde, maar welbekende één-op-één gesprek. O ja, begin met een compliment en daal daarna af naar de verbeterpunten……….Binnen mum van tijd zitten de gesprekspartners in een loopgravenoorlog.

Of zo’n uit emotie geschreven mailtje. Zonder lach, zonder traan. En vaak totaal verkeerd begrepen. Het zijn menselijke trekjes.  We zijn er gewoon niet zo handig in. En eerlijk is eerlijk, we voelen ons vaak gekrenkt. Wat weet jij daar nou van? En zo modderen we voort, tot de volgende workshop.

Toch is het geven en ontvangen van feedback essentieel. De kwestie is alleen: durf het in de praktijk eens anders te organiseren. Dus niet alleen die ene workshop, maar ook met regelmatig terugkerende intervisiegroepen. Dan roest je niet zo gauw weer vast in oude patronen. Hou je de dialoog open. En kijk je eens verder dan alleen naar je eigen projecten. Het is in elk geval beter dan rode highlights en oppoppende wolkjes. Want: al ben je het er niet mee eens………er ontstaat op z’n minst een goed gesprek.

Dankjewel voor je advies, zei de manager. Intervisiegroepen dus? Ze bleef in the lead. Het was blijkbaar zo afgesproken. Kun je aangeven waar, in welke organisatie, dat een succes werd en waar bleek dat uit? Ik ging een beetje verzitten en vervolgde mijn betoog. Mijn koffiebeker bleef leeg.

Warme groet Annemarie

Ik leerde het vak van organisatieadviseur bij een bureau waarvoor ik ruim tien jaar werkte. Natuurlijk heb ik daar inhoudelijk veel bagage meegekregen, maar wat me vooral bijbleef is de cultuur van het tomaatje. Er was namelijk één heiligdom: de gezamenlijke lunch. Inclusief gedekte tafel, brood in mandjes, beleg op schaaltjes en jawel: elke dag vers gesneden tomaatjes.

– “Toch werd het rond het middaguur merkwaardig stil in de gangen.“

Voor het dekken, uitstallen en snijden was geen rooster. Wie er op dat moment op kantoor was, nam dat op zich, als een soort ongeschreven regel. Toch werd het rond het middaguur merkwaardig stil in de gangen. Kantoordeuren sloten zich zachtjes, er moest ineens een langdurig telefoongesprek worden gevoerd, of uiterst geconcentreerd naar het beeldscherm worden getuurd. Tot het laatste moment bleef het spannend óf en dan ook wíe die heilige tafel “dan maar” ging dekken. Maar gelukkig: hij werd gedekt. Elke dag weer. De tomaatjes werden gesneden, uit eerbied voor de traditie, of waarschijnlijker: gedreven door een rammelende maag.

En als we daar dan zaten met z’n allen om die keurig gedekte tafel, bleek elke dag weer dat het de moeite waard was. Er was ruimte om zakelijke dingen te bespreken, maar zeker ook voor een persoonlijk gesprek. En hoe druk iedereen het ook had: er was even tijd voor de slappe lach.  

Cultuur is natuurlijk meer dan een tomaat. Cultuur gaat over dat je met elkaar dezelfde (professionele) waarden als kompas hanteert. Cultuur is verbinding. Cultuur is de fundering van hoe je met elkaar samenwerkt. Maar dagelijkste tradities, zoals die gesneden tomaat, geven wel inhoud aan een bedrijfscultuur. Die moet je koesteren. Het is namelijk een houvast, waar uiteindelijk iedereen goed op vaart.

En nee, over het afruimen zal ik het verder maar niet hebben.

Warme groet Annemarie

Jullie kennen vast wel dat Nederlandse spelprogramma “Wie ben ik?” Nou, wie had gedacht dat ik zelf ooit nog kandidaat zou zijn. 

Sinds deze maand ben ik weer zelfstandig organisatieadviseur. De afgelopen jaren heb ik als (interim) strategisch HR-adviseur en coördinator team HR (volg je me nog) met veel plezier gewerkt bij een Omgevingsdienst. Maar mijn taak zat erop, het was tijd om door te gaan. En dan nu, bruisend van de energie om aan een nieuwe klus te beginnen (ja, zelfs zo aan het eind van het jaar) ontkom ik er niet aan om wat zaken op orde te brengen. Mijn cv, bijvoorbeeld. Met bijpassende, enigszins gedateerde pasfoto. Ik zoomde in op de foto. Lijkt-ie nog? vroeg ik aan mijn man. Tuurlijk, zei hij, als je de komende weken flink uitrust… 

“Per direct werd ik jaloers op mijn tandarts.“

Ik besloot de pasfoto dus wat te verkleinen, niet te centreren en in de linkerbovenhoek te plaatsen. Vervolgens belde ik een oud-collega, een fijn persoon, met veel ervaring, en een frisse kijk op zaken binnen de arbeidsmarkt. Ik vroeg hem of hij mijn cv eens wilde screenen. Het antwoord kwam rap: mooi cv Annemarie, join the club van brede organisatieadviseurs, echter voor een opdrachtgever ben je mogelijk wat lastig te plaatsen. 

Hij zei nog nét niet dat het een onoverzichtelijk zooitje was, want ja, hij is écht een aardig en fijn persoon, maar de boodschap was helder. Niet zonder trots had ik namelijk alles opgeschreven. En dan bedoel ik: alles. Achttien jaar overheidservaring gepropt op twee A4’tjes – met voor de liefhebber uiteraard nog een bijlage in lettertype 8. Eerlijk is eerlijk: het is wellicht wat te veel gevraagd van een potentiele opdrachtgever om daar doorheen te moeten ploeteren.

Na die feedback dacht ik dus aan dat bekende spelprogramma. Wie ben ik dan? Nu. Straks. Welke functies uit mijn bak ervaring spreken het meest voor wie ik wil zijn voor mijn nieuwe klanten. Strategisch HR-adviseur, organisatieadviseur, functieanalist, veranderkundige, projectleider, kwartiermaker, leidinggevende. Ik kan het allemaal, maar misschien is niet elke functie relevant voor die ene nieuwe opdrachtgever.

Per direct werd ik jaloers op mijn tandarts. Iedereen weet waar die voor staat. Hij doet je pijn, tis duur en je kunt niet zonder. Toch is het zaak om in plaats van die raadselachtige professional een beetje te worden als mijn tandarts. Vooruit, zonder de pijn. Schrijven is schrappen, zeggen ze dan. Kill your darlings. Dus dat is wat ik de komende weken onder de kerstboom ga doen. Mijn cv updaten naar een overzichtelijke, krachtige, 2020-versie. 

Maar wie stiekem toch benieuwd is naar dat boekwerk, ik stuur de ongecensureerde en uitgebreide versie maar wat graag toe hoor. Drinken we er een koffie bij. Hoe dan ook: mijn loket staat open en ik heb veel zin om met mooie opdrachten aan de slag te gaan. 

Voor nu: gezellige feestdagen en alvast een fijne jaarwisseling.

Warme groet Annemarie

Lees verder Het convenant →

Mijn blogs tot nu toe gingen nooit over mijn rol als politica. En dat ben ik echt hoor, al heel wat jaren. Als Gemeenteraadslid voor de VVD in Huizen combineer ik deze rol met mijn zelfstandige bestaan als consultant en interim manager bij de (lokale) overheid. Volgens de wet is mijn functie als gemeenteraadslid zelfs mijn hoofdfunctie. Hoogste tijd om eens een blog aan mijn eervolle hoofdfunctie te wijden. Een geheimpje: ieder jaar in juni en juli denk ik: het is nauwelijks allemaal met elkaar te combineren. De extra, vaak lange vergaderingen, rondom de voorjaarsnota, in combi met de klussen als consultant, mijn gezin, het oma schap, absoluut hysterisch. Er zijn weken bij dat ik in de ochtend om 6.30 uur vertrek en in de avond om 23.30 uur mijn huis binnen strompel. Bovendien kun je geen raadsvergadering in, zonder dat je deze grondig hebt voorbereid. Al met al “meters” maken.

Laatst vroeg iemand mij: waarom doe je dat. Het lijkt mij verschrikkelijk zwaar. Je houdt geen tel voor jezelf over. Kijk en op dat soort momenten ben je gelukkig weer in staat om te realiseren dat het een drive is. Natuurlijk hou je zo een combinatie niet vol als je geen passie hebt voor de (lokale) politiek. Het blijft een eer om als Raadslid de inwoners van Huizen te mogen vertegenwoordigen. En nee, laat ik deze fabel direct de wereld uithelpen, het gaat niet over de stoeptegel en de lantaarnpaal alleen. Het gaat over zoveel toekomstgerichte zaken meer. Belangrijke items voor je eigen gemeente. Kom gerust eens meeluisteren tijdens een commissie of raadsvergadering.

– “Meer gericht op participatie, meer gericht op samen en minder gericht op alleen maar willen vastklampen aan regeltjes.” 

Tijdens de afgelopen financiele Raad van 6 juli jl. mocht ik namens de VVD de Algemene beschouwingen behandelen en uitspreken. Een beschouwing over wat is geweest, maar ook wat je belangrijk vindt voor Huizen. Wat je graag met elkaar wilt realiseren, waar je je als partij hard voor wilt maken in de komende periode. Kritische noten, maar ook het benoemen van zaken die goed zijn verlopen. Een mooie mix van meningen en ideeën. Het durven aanwakkeren van de dialoog en het bewustwordingsproces op veel onderwerpen op gang brengen. Het was een eer om te mogen doen. Mijn “magic word” tijdens mijn bijdrage was het woord “samen”. Het College en de Raad oproepen om samen met inwoners, ondernemers, verenigingen, scholen, maatschappelijke instellingen etc. een veilige en mooie leefomgeving op te bouwen. Ondernemers meer de kans geven te ondernemen. Meer gericht op participatie, meer gericht op samen en minder gericht op alleen maar willen vastklampen aan regeltjes.

Bij het schrijven van de beschouwingen bedacht ik mij wat ik steeds al wist: het is een passie en een drive. Ik ben ook een politica. Daar ben ik trots op. De volgende ochtend na de Raad zei mijn kleinzoon: oma, ik hoorde jou op de radio (streaming Raad). Was het leuk om daar te praten? Ja, lieve schat, dat was leuk. En toen gingen we lekker samen fietsen, op de dijk, langs het prachtige Gooimeer in Huizen.

Warme groet Annemarie

Ik schrok mij rot, afgelopen week. Momenteel werk ik als Teamhoofd HR a.i. bij een Regionale uitvoeringsdienst in den lande. Ik stuur er niet direct op, maar kom regelmatig bij deze samenwerkingsorganisaties terecht en ik werk met veel plezier binnen deze omgeving. Wat een mooie uitdaging weer, wat een professionals en vakmensen, en ja, wat een hoop thema’s op mijn lijst, die we met elkaar mogen gaan ontwikkelen. Mijn core business de laatste jaren, is wel het zijn van analist. Klinkt zwaar, maar ik heb er nu even geen ander woord voor. Vaak is het verlanglijstje tot ontwikkeling heel lang en vooral wijds. Het is binnen mijn visie absoluut noodzaak om te analyseren welke thema’s nu daadwerkelijk bijdragen aan die wens van ontwikkeling en hoe we daar verbinding in aan kunnen brengen. Prioriteren en bewustwording. Wanneer je mijn blogs van de afgelopen jaren doorleest (best leuk hoor, zie mijn website), dan zie ik toch een bepaalde trend ontstaan binnen mijn visie, advisering en werkwijze op het terrein van HR en organisatieontwikkeling. Voor de ingewijden onder ons; een beetje een blauwe adviseur. Resultaatgericht, visie bovenaan en met een projectmatige aanpak. Strategisch, met een vertaling naar de praktijk, doelstelling organisatie in balans met ontwikkeling medewerkers. Pffff, abstracte opsomming, maar ik maak het concreet hoor.

– Ik stootte een giechelend kreetje uit, dat kwam enerzijds doordat ik op de knop “koffie, melk, suiker” had gedrukt, een combinatie die mij minder smaakt en anderzijds door de insteek van het gesprek van de collega.

Waar schrok ik dan zo van, willen we nu toch wel weten? Ik sprak op een zonnige middag met een collega over al dit soort zaken. Over hoe we met elkaar aan de slag zouden gaan. Mijn eerste analyse lag klaar. Zonder onbescheiden over te komen, ik was er best tevreden over. We tapten een kop koffie en kletsen nog even verder. Ik vind, zo gaf de collega aan, het thema vitaliteit van medewerkers ontzettend belangrijk. Ik stootte een giechelend kreetje uit, dat kwam enerzijds doordat ik op de knop “koffie, melk, suiker” had gedrukt, een combinatie die mij minder smaakt en anderzijds door de insteek van het gesprek van de collega. Ik vind dat we daar de komende tijd veel aandacht aan moeten geven. Misschien, zo gaf hij aan, met aandacht voor stilte ruimten, mogelijkheden om te kunnen sporten, extra aandacht voor goede werkplekken, gezonde lunches. De rest heb ik van schrik niet meer gehoord. Ik droop na ons gesprekje wat af, met een nieuwe koffie, deze keer gewoon zwart. Ik las mijn analyse. Geen enkel advies had ook maar iets van doen, met wat ik net had gehoord. En natuurlijk, aandacht voor vitaliteit, werkplezier en goed in hun vel zittende medewerkers is van eminent belang voor het doen slagen van iedere wens de organisatie verder te ontwikkelen. Dat weet ik ook wel. Ik liet het even rusten. Later, op weg naar huis, in mijn lievelingsfile, kwam ik tot de volgende conclusie. Dit was absoluut een staaltje van open staan voor elkaar, gebruik maken van elkaars ervaringen en expertise. Belangrijke aandachtspunten binnen de organisatie met elkaar in verbinding brengen. Ik was weer gerustgesteld. Samen werken aan een vitale organisatie, in verbinding met een scherpe analyse op de strategische personeelsontwikkeling. Een combinatie die de komende tijd goed met elkaar te verbinden valt. Ik ga snel weer aan de koffie met die collega. Wat een vak! Bijna iedere dag een leermoment. Open staan voor elkaar en naar elkaar luisteren!

Nog voor de eerste slok van mijn koffie is het woord toekomstbestendig al over de tafel gegaan. Alweer, denk ik bij mijzelf. Overigens zijn het vaak mooie en interessante gesprekken. Mij hoor je niet klagen, maar het zet je wel aan het denken.

De drang om als organisatie toekomstbestendig te willen zijn, lijkt beslist de noodkreet van deze tijd. Deze kreet wordt direct op de voet gevolgd door het aangeven van noodzakelijke oplossingen om daar te komen. Wendbaar en flexibel moeten we zijn, dat is het ultieme verlangen van veel organisaties. Zodra we dat met elkaar kunnen fixen, dan zijn we er. Na deze inleiding zoekt de gesprekspartner vaak mijn blik en vraagt zwijgzaam: Dus……hoe ga je dat aanpakken? Tijd voor een tweede “bakkie”.

Vorig jaar schreef ik mijn blog “Rafeltjes hou je altijd”. De blog begon zo:

“De ideale organisatie is een utopie. Een toekomstbestendige organisatie idem dito. Net als je hebt bedacht wat nodig is om goed te kunnen inspelen op alle opgelegde en noodzakelijke veranderingen, dan staat er alweer een nieuwe uitdaging voor de deur. Moet je dan op je lauweren gaan rusten? Nee, natuurlijk niet”.

Vanuit de procedure- en systeemkant wordt vaak hard gewerkt om de organisatie naar behoren te laten functioneren. Hoe zat het ook alweer met lean en mean? Begrippen die staan voor efficiëntie, slank (zonder poespas), doelgericht en een grotere klanttevredenheid. Dat laatste blijft voortdurend van grote waarde. Daar doen we het tenslotte voor. De processen worden meer simpel en hoe lekker werkt dat. Het resultaat- en zaakgericht werken past dan weer naadloos in dat plaatje en we leggen probleemloos een link naar onze kernwaarden: flexibel, wendbaar en klantgericht of waarden van gelijke strekking. Het zijn zeker zinvolle acties, maar heb je hiermee ook een bewustwording proces in de organisatie in gang weten te zetten. Slaan we niet consequent een level over? Zijn we wel goed in staat om met elkaar te zien wat belangrijk is en vooral waarom? Snappen we met elkaar waarom we dingen doen? De verandering “om ons heen” gaat zo snel. Je moet als organisatie in zijn geheel voortdurend blijven aanhaken. En wat maakt de organisatie? Hier wringt vaak de schoen.

– Het zijn de mensen, die iedere dag werken voor en bouwen aan de organisatie. Dat wordt in de waan van de dag weleens vergeten.

Het zijn de mensen, die iedere dag werken voor en bouwen aan de organisatie. Dat wordt in de waan van de dag weleens vergeten. Wanneer zij niet inzien dat noodzakelijke veranderingen, ook andere gedragingen, andere competenties en een andere manier van met elkaar samenwerken vereisen, dan blijft de wens om te komen tot een toekomstbestendige organisatie een utopie. Dan blijft het slechts een verlangen. Een beetje zeilen door woelige wateren, zonder enige notie van de afgesproken navigatiepunten. Dat leidt niet zelden tot averij. Binnen de estafette van de verandering vergeet men maar al te vaak om het stokje van de visie aan elkaar door te geven. Hier ontpopt zich dus het ontbrekende level, namelijk werken vanuit een gedragen visie.

Een toekomstvisie is dus noodzakelijk. Gezamenlijk op weg naar een gedragen stip op de horizon. Daar betrek je zowel interne als externe stakeholders bij. Daarna ontdek je samen waar het spanningsveld zit, waar het beter kan, wat op een andere manier moet worden georganiseerd en vooral waarom! Bewustwording, het succes item. Hiermee creëer kansen om met en naar elkaar toe te werken. Hoe mooi is dat. Een stevige basis om gericht te veranderen. Je krijgt vanzelf de uitgangspunten voor de toekomstige ontwikkeling van medewerkers op een presenteerblaadje aangeboden. Jep, munitie voor de andere hype, die van de Strategische personeelsplanning.

De leidinggevenden hebben binnen dit proces een belangrijke, nee sterker, een cruciale rol. Zij dragen de veranderingen uit, maar zij dagen ook de medewerkers uit. Zij staan voor hun zaak. Zij zijn in staat om medewerkers blijvend te stimuleren en te motiveren. Zij kunnen voortdurend ergens naar verwijzen, namelijk naar de afgesproken stip op de horizon.

In mijn eerder genoemde blog sloot ik zo af:

“Wat je ook met elkaar bedenkt, rafeltjes hou je altijd. Dat is niet erg. Wanneer je weet wat je wilt, zijn deze herkenbaar, bespreekbaar en oplossingen liggen dan voor het grijpen”

Toekomstbestendig is dus weten wat je wilt en snappen waarom je dingen doet!

De koffie is op. Mijn gesprekspartner geeft mij een hand. Dus……eerst een visie, zegt hij.

Warme groet Annemarie

Het is absoluut het nieuwe werken, tenminste wanneer je je verdiept in de veranderwensen binnen organisaties. Flexibiliteit moet een schoon goed worden. Niet zelden wordt deze wens direct gekoppeld aan de toekomstbestendigheid van organisaties. Wanneer we flexibel zijn, dan komt het allemaal “voor de bakker”. Maar wat wordt hier nou precies mee bedoeld? Vaak wordt flexibel werken als één van de kernkwaliteiten benoemd. Het zou betekenen dat je binnen je dienstverlening, zowel intern als extern, een grote vorm van aanpassingsvermogen hebt. Je snel moet kunnen schakelen, inlevingsvermogen tentoon moet kunnen spreiden en last but not least: loyaal bent aan je organisatie en te allen tijde efficiënt moet blijven werken. Mooie uitgangspunten, mooie competenties ook.

– “Het klakkeloos accepteren van nieuwe wensen en verzoeken zal de organisatie niet ten goede komen en al helemaal niet je eigen werkplezier.”

Op deze regenachtige ochtend liep ik langs mijn boekenkast en nam het boek van Daniel Ofman van het schap; Bezieling en kwaliteit in organisaties. Een herinnering aan mooie colleges, workshops en zelfs aan een bezoek bij de Goeroe himself. Waar blijft de tijd? Hoe zat het ook weer met het kernkwadrantenmodel. Feitelijk een makkelijke en inzichtelijke manier om uitdagingen, maar ook de bijbehorende valkuilen zichtbaar te maken. In het bovenste plaatje, zie je een kernkwadrantenmodel, met flexibiliteit als uitgangspunt. Wanneer je je angstvallig meegaand opstelt, dan zal deze opstelling zeker een bepaalde mate van chaos veroorzaken. Het klakkeloos accepteren van nieuwe wensen en verzoeken zal de organisatie niet ten goede komen en al helemaal niet je eigen werkplezier. Chaos dus! Je loopt hiermee de kans dat niets meer afkomt en dat eerder bedacht beleid in de vergetelheid geraakt. Waar zijn we nu precies mee bezig? Naast flexibiliteit is zeker een bepaalde mate van assertiviteit en daadkracht noodzakelijk. Je moet durven aangeven waar de schoen wringt. Enige structuur is dus gewenst, zo lijkt mij. Flexibiliteit mag nooit de aanleiding worden van zogeheten “Poolse landdagen”. En, zoals het kwadrant zo mooi aangeeft, dien je hier natuurlijk ook weer niet in door te slaan. Starheid ligt dan op de loer. We sluiten ons dus ook niet op in onze eigen cocon, we snappen dat de wereld groter is dan alleen het werk op ons eigen bureau en we blijven de verbinding zien met alle andere belangrijke taakvelden binnen de organisatie. En zo zijn we rond en terug bij de absolute wens van organisaties, om flexibiliteit als het nieuwe toverstokje te zien!

Feitelijk is het dus een bewustwording proces wat je met elkaar doorloopt. Het benoemen van flexibiliteit als kernkwaliteit is prima, maar let op dat je goed met elkaar benoemd wat daar nu precies onder wordt verstaan. Het verkeerde gebruik van dit begrip kan ook onrust en onbegrip bij medewerkers veroorzaken. Enige stabiliteit in de besturing en duidelijkheid over de te behalen resultaten is mijn inziens een vereiste.

Het moraal van het verhaal is eigenlijk heel eenvoudig. Zoek met elkaar naar de juiste balans. Snap binnen welke context je met elkaar werkt en ga daar met elkaar een open dialoog over aan. Neem gerust eens het kwadrantenmodel voor je neus en benoem met elkaar de valkuilen, uitdagingen en allergieën. Waar gaat het goed, waar kan het beter en wat moeten we daarvoor doen. Deze openheid van zaken zal het flexibel werken ten goede komen en dan terecht een link kunnen leggen naar de toekomstbestendigheid van de organisatie.

Tsja, het blijft een mooie spel! Ook het hebben van daadkracht kan soms teveel van het goede zijn.

Warme groet Annemarie